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清华大学人力资源管理-职业生涯规划讲义13页

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职业生涯管理与人力资源开发
每一个人,无论你是谁,经常会有这样一个问题萦绕在你的脑海里,那就是: “我该怎样提高我职业生涯中的成功水*呢?”我们现在能不能直接回答?这就 好比,有一个人第一次来北京,打电话问你: “我已经到北京了,请问到清华大学 怎么走?”这个问题能直接回答吗?要想回答这个问题,就要反问: “你现在在哪 里?” “你现在在哪里”这就是对我现在的位置进行一个定位,也就是每个人,在 思考自己的职业生涯问题时,首先要思考我现在是谁?我现在有什么,我现在能 干什么,然后再考虑别人需要什么,哪一部分的机会比较多,最后结合自己的价 植观,这三个部分交叉重合的地方就锁定了我们的职业生涯。 现在我们先对我们目前的职业生涯的状况进行诊断,这就是我们今天讲座的 切入点,在进行诊断时,我们要依据那些问题呢?今天我们的讲座有四个部分: 1、 如何诊断自己的职业生涯 2、 如何管理好自己的人力资源,因为我们有一个观点:自己首先是自己的 人力资源的管理者,包括知识、经验、技能。 3、 如何鉴别与瞄准组织的人力资源需求?其实就是如何认识身边的环境 4、 MPA 如何规划与实施自己的职业生涯 那么我们首先开始诊断我们的职业生涯现在是个什么状况呢?我们先从成功 中进行诊断,今天坐在这里的每一个人,我想一定都成功过,哪些成功给我们造 成了非常大的影响,如果能清晰、准确的找到促使我们成功的因素,并把这些真 正属于我们的因素发扬下去,我们将来才能获得更大的成功。那么第一轮的问题, 就从成功开始: 我最辉煌、最成功的是哪一段时间, 辉煌、成功到什么程度? 导致成功的因素是什么?其中外部因素是什么?内部因素是什么? 这些问题的核心就是要把我们成功的因素找出来,但是这一点非常的难,比

如你的成功有一百分,那么这一百分全部是由你的能力造成的吗?其中有没有一 些外部的、偶然的因素?其实,这里面可能只有百分之六十是真正属于你自已的, 其余百分之四十属于周围的环境和人。如果我们不把这部分因素剔除出来,那么 我们就会真的认为这一百分的成功全部都属于自已,在这样一种思考模式里,我 们会迷失自已,因为我们无意识的放大了自我。我们可以用一个寓言故事来说明 这个问题。 一个农夫,一天干活干累了,躺在树下睡觉,突然一只兔子撞在树上,死了, 农夫很高兴,带回家给吃掉了,第二天他又想吃兔子肉了,就想: “昨天我是怎么 成功的呢?对了,是因为我躺在树下睡觉。 ”于是,他又找了一棵树,躺下睡觉去 了,你们说,他能得到第二只兔子吗? 其实每个人在面对成功时,都会或多或少的走入这个误区,我们要尽可能的 把不属于自已的那部分成功因素剔除出去,因为剩下的那部分才是真正属于你, 才是你能够控制的,是能让我们走向成功的因素。 我在北大,人大,清华讲课时,总会有学员对我说: “高老师,你这个课讲得 真好。 ”我说: “其实,是我沾了人力资源这门课本身的光,比如,我今天讲的如 果不是人力资源,而是财务,在座的人肯定不会感兴趣,因为你们都是老总,手 底下有一批做财务的人,如果我讲的技术,也会有一半的人不感兴趣,但是我讲 的是人力资源,百分之百的人都会感兴趣。 ”因为不管你是老总还是员工,只要是 讲人的问题,我们都有体验。而我是用我的知识、我的思考来激活老总们的经验, 我认为这是我成功的因素,而这门课本身带给大家的兴趣,我没有把它归于我, 这样我就永远知道我的优势在那里。 按照这样一个道理,我们把成功因素中不属于我们的那部分剔除,留下来的 就是我们下一步依靠的东西。那么接下来第二步,我们要考虑的是: 目前影响我进一步发展提高的最大瓶颈是什么? 造成这些瓶颈的因素有哪些?其中自身可控因素是什么? 自身可控因素中,哪些是客观因素?哪些是主观因素? 刚才我们讲到了人的思维的一个误区,就是凡是一讲到成功,我们在潜意识 里会把它归于我们自己身上,一说到失败、问题、责任,我们会把他们归到他人 的身上。这个思维方式,是限制我们发展的一个重要因素。

我曾去一家公司做咨询,这家公司的销售业绩连续两年下滑,于是我们去给 公司做诊断,谈了两三天后,我发现在这家公司里存在一种思维定式,如果这种 思维定式去除不了的话,什么人力资源方案也会大打折扣。因此,我征得老总的 同意后,主持了各地销售经理的讨论会,那天一共到场了 37 个人,在会上,我说: “连续两年来,我们的销业绩连续下降,请你说出你那个地区销售业绩下降的两 个因素。 ”他们每说出一个,我就写在黑板上,很快,黑板上写得满满的,写完后, 我问: “各位,你们看看这一黑板的因素,你们有什么感想?”当时,在场的大多 数人的面部表情都是麻木的,只有两个人的脸上有我期望的表情。我请他们回答, 他们说: “我们发现,每一个人说的因素都离自己远远的。 ”我又随意找了一个人 请他解释一下他的答案。他说: “我所负责的地区有五个大医院,这里面每一个医 院的负责采购的人,都被我摆*了,只要我的货来了,他们优先买我的货,但是 后来,当地的卫生局大宗物资搞政府采购,我的业绩就下降了,后来,其中的三 个医院搞了竞争上岗, 我摆*的哥们都下岗了, 雪上加霜, 我的业绩就一直下滑。 ” 从客观上讲,这是导致他这个城市业绩下滑的主要因素,我说: “没错,这是你业 绩下滑的因素,但是两年后的今天,我问你的时候,你脑子里首先出现的还是这 两个因素,表明你潜意识里,你一直受这两个因素的困扰。 ” 这就好比,冬天里穿皮衣,会很舒服,漂亮,但是如果你一直穿到五月份, 就会不舒服了,埋怨老天爷怎么越来越热了,如果到七月份还穿,就会出问题了。 这时,埋怨老天爷,还有用吗?其实,就正是我们每一个人经常犯的一个毛病, 在客观环境出现了非常大的变化时,由于我们*惯已有的模式,就会固守成规, 怨天尤人。实际上,我们与其埋怨环境,不如赶快把精力放到如何适应环境上去。 比如你可以找个冷库或是脱掉皮衣,找冷库和脱皮衣比起天气变化来说,是自身 可控的,正是可以把握住自身可控因素的人,才能迅速成功。所以我们要拿出百 分之二十的精力去关注环境的变化,拿出百分之八十的精力去关注在环境变化后, 我们该怎么办。 那么自身可控因素中,哪些是客观因素?哪些是主观因素?客观因素和主观 因素比起来,重要的区别就是,客观因素的改变,需要一段时间。那么我们能不 能主观*严钟械乃刂实髡幌拢鲆桓稣夏兀勘热缦衷谟幸桓霰樱永 有一半的水,请你描述一下,那么会有两个主要的答案,一些人认为是半满的,

另一些认为是半空的。客观上看没什么区别,但是回答这两个答案的人思维模式 和行动方式上存在很多的区别。回答半满的人,看到的是已有的资源,看到的是 我有什么,我会什么,那么他下面的思路是如何用好它,因此他的行动多半是比 较现实的,这是现实主义者;回答半空的人,看到的是我没有什么,我不会什么, 因此他的行动会是占有,这种行为往往引向的是一条非常辛苦但是永远没有收获 的道路。 比如很多领导属于半空型的,总是叫喊着缺少人才,但是现有的人才却总是 埋怨没有人重用他们。这些领导或是老总把精力放在了到处寻找人才上去,把人 才高价挖来后,就扔到杯子里,他的眼光又变成半空型了,又到处寻找人才了。 由于是半空的理念,现有机构里的人员得不到利用。比如说在政府机关里,都是 最优秀的一批人员进入政府,据我所知有一个政府某部招人的时候,录取的比例 是 70:1,而且报名是有种种条件限制的,所以,只要是报名的,就有两把刷子。 但是一旦以这么高的比例录取进去后,面对却是一张报纸一杯茶。现在我们的政 府机构改革关注的是机构如何合并、人员如何削减,但是实际上如何改革公务员 的激励机制,如何调动现有人员的积极性,是政府机构面临的一个重要的人力资 源课题。 那么我们自己有没有这种半空的理念呢?我们身边有一些这样的人,有的人 只有三个知识,却能卖出去二个半,有的人知识很渊博,有十个,却只能卖出去 一个,还是低价格。我们拿出百分之二十的精力去关注半空的部分,用百分之八 十的精力去关注自己已经有什么,如果不懂这个道理,我们就会离成功远去。 有一个农夫,虽然生活困苦,但是家庭很幸福,一天从地里挖出来了一个金 佛,专家鉴定说: “这是纯金的,很值钱。 ”然后无意间说了一句: “看这个金佛的 姿势,像是十八罗汉中的一个。 ”没想到就是这无意识的一句话,改变了这个农夫 一生的命运。农夫回家后,兴奋的把佛像埋在床下。第二天就出去去地里挖那十 七个金佛,第一天,没挖到,很失望,第二天,第三天还是没挖到,持续挖了一 个星期,一个月,三年,五年,三十年后也没找到第二个金佛,这个农夫从找到 第一个金佛后,一天也没有快乐过,天天失望。临死前,把儿子叫到跟前说: “儿 子呀,咱们东南角那块地儿还没挖呢,你再去挖吧! ”说完就死掉了,穷困潦倒一 生。

我不知大家听到这个故事有什么感想,我听到这个故事时,是九七年,我八 五年大学毕业,一直在大学教书,与我的同学相比,我觉得自已很失败。因为他 们都发财了,当时我就想我得去挣钱,九二年就去办了一个仿瓷涂料公司,九二 年到九六年,我干了四年,累得半死,还没挣到钱,后来,我想从政当官,也没 有成功,我还想过出国,但是一打开书,单词都不认识我了,所以九七年是我最 迷茫的时候。当时我看到这个故事,第一个反应就是,我是不是那个农夫?我是 不是家里有一个金佛?我是不是正在找那十七个金佛?于是我就果断的把涂料厂 卖掉,在家呆了半年,就想我有什么东西是我的那个金佛。我想到每次我只要给 企业讲人的管理的时候,他们特别感兴趣,然后我就静下心来开始看书,去企业 调研,对人的管理这方面进行详细的研究,到了九八年,我就已经有了一套东西, 以“山东省人本管理顾问有限责任公司”的名义给企业做顾问,很多企业很喜欢 我这套东西,九九年,我做了五个企业的顾问,到了二 000 年,我觉得这样不行, 就到了清华大学做访问学者来了。我的东西让专家一看,他们认为虽然有价值, 但是理论基础不够。所以我又用了一年的时间完善我的理论。2001 年我就把它做 成了光盘,后来我的光盘辗转到了清华大学企业合作委员会总裁班的负责人手里 的,他看了以后,就请我到总裁班来讲课。我很高兴的就来了,因为这符合我职 业生涯的方向。然后就到了北大,人大,现在我可以说我第一阶段的人生职业生 涯规划的目标我已经全部达到。基础是什么,基础是我找到了我的金佛。 那么怎么去寻找自己的金佛?就在那些导致自己曾经成功的可控因素里。在 你寻找金佛的过程中,要有“舍” ,要想做到舍,就要有己的目标,不受外界的影 响。内部的可控因素找到后,就要想,现在,这些因素我还具备吗?怎样才能使 成功因素持续下去?同时,影响我自身发展的还有一些自身的可控因素,这些因 素里那些必须由领导者主持或参与才能控制或改变?哪些因素自己就可以控制或 改变?哪些现在就可以改变?哪些需要创造条件才能改变?需要创造什么条件? 由谁创造条件?从现在做起我应该做什么,确立出自已的方向后,就可以马上订 出自已的行动计划来。这个计划可以不伟大,就写我脚下第一步怎么走。有了远 期的目标,有了*期的目标,早晚会走向成功。这是我们的自我诊断。 有了自我的诊断后,知道自已有什么,缺什么,那么怎么管理这些人力资源 呢?怎么用它呢?每一个都是自已的人力资源管理者,这个观念非常重要,你做

为自已人力资源的第一管理人,要该获取的获取,该整合的整合,该控制的控制, 该开发的开发。我们可以把一个人的能力分为四部分。第一,是我有这个能力, 自己也知道有,也正在发挥作用。请注意,有没有和知道不知道是两回事。第二 是我有,自己也知道有,但是因各种原因,没有发挥作用。第三是我有,但是自 己不知道。 有人曾问过我: “老师您参加过成功心理训练吗?他们都承诺,只要参加,能 力就能提高百分之三十,这事您相信吗?”我说: “这个问题我不好回答,我给你 讲个故事吧。 ”马戏团里有一只大象,每次表演的时候,都能举起很重的木桩。每 次表演完了,*宥及阉胶笤核┰谝桓鲂∧咀稀D歉鲂∧咀苄。笙笾 要轻轻一挣就能挣开,但是它却不挣。因为这头大象小时候就被拴在这个木桩上, 那时候因为小,怎么挣也挣不开,而且每挣一次,*宥蓟岽蛩V鸾サ模 不再挣了,等到它大了,有足够的力气能挣脱木桩时,它却丧失了挣脱它的想法。 再后来,大象也有了子孙。当它的小孙子被拴在木桩上挣扎的时候,大象就对它 说: ‘傻孙子,别挣了,没看见奶奶吗?’小象也就不挣了,整个大象家族都被拴 在了木桩上,不再去想怎么去挣脱它了,它已经变成了一种文化了。但是有一天, 有一头野象闯进来了。说: “你们怎么不挣脱木桩呀,去外面闯荡一下呀,很好挣 脱的! ”结果大象家族都不信。野象没办法,就对他们说: “我会施魔法,你们的 力气就能瞬间增长数倍。就能挣脱木桩了。 ”大象相信了,果然把木桩给挣脱了。 其实,这个“木桩”早就根植到了大象家族的意识中,思想中,和观念中去了。 其实每个人心目里,都有一批这样的木桩。比如说我,我在办公司前,也没想到 自己有那么能吃苦。我也从没想到,有一天我能到处讲学。成功学训练不是给我 们增加能力,而是让我们认识到自己还没认识到的能力。这些能力本来我们就有, 但是都被压抑住了,它只是把压抑住我们的东西给剥开。 第四就是我应该有,但是还没有的能力。这一部分就要花时间去学。 现在有这样一个模型,能更能帮助我们了解如何管理自己的能力。对于我们 有且自己也能意识到的能力。我们重点考虑:是否已经使用?使用方向如何?与 目标一致吗? 对于自己没有,但是自己以为有的能力,注意:一旦我们有了这种错觉,我 们的成功也很危险。因为你把我们前面讲到的一百分成功中的百分之四十的外部

因素归于你自己,就是把别人的东西据为已有了。很多民营企业家都是因为这样 惨败的,在国家政策不健全的时候,他们抓住了机会,成功了,他们就以为自己 就是真正的企业家了。但是这里面有一个很大的赌博的成份在里面,等到国家的 法*∪耍空飧隹隙ㄊ且野艿摹1热纾喝甑淖懿谜徘吭傅焦堑慕 训。一开始他们成功是按照家族企业的方式运作,做到一定规模后,网络就失控 了。他们当时打了一个广告“有人的地方就要有三株” ,要每一个乡镇都要有他们 的销售人员,有一段时间三株真做到了,但是由于没有这种控制能力,很快就惨 败了。其实他的成功归因于较早的进入了保健品这个行业。但是后期的控制能力 没有,如果事业要是建立在你以为有,但是没有的能力基础之上,就很危险了。 那么如何判断呢?要对自已的成功和失败进行诊断,发现自已有什么和不能做什 么。这和企业的战略是一样的,首先要确定自已不能做什么,不愿做什么,然后 才看剩下的事我能做什么,我喜欢做什么,社会需要我做什么。 对于实际上有, 但是自己不知道的能力, 那么如何发现自已的这部分能力呢? 只能在实践中去寻找,很多事不妨去做一下,不要毕业后用自已的事业生涯中的 几年去做,读书的时间最合适。我让我的学生在校期间要接触 30 个企业,其中要 有三个企业要深入进去,了解他们的想法,把自已的理论在实践中矫正过。在这 个前提下才能认识到自已能做什么。当然如果你年纪够轻的话,就业的时候,不 要一个职业定终生。但是这种做法有成本,这就要看你有没有一个远期的目标。 如果你没有这个的话,就要稳妥一些,按照既定的模式来走。 我们发现,学校里的班干部成长的就要比一般的同学要快,因为他每天都要 筹划很多事,如果你不是,也不要沮丧,因为你可以在现实生活中虚拟,比如班 里发生了一件事,你就可以想如果你是班长会怎么处理。然后通过与现实中别人 处理后的结果进行比较,知道什么方式更好。 那么对于实际上和意识上都没有的能力怎么办呢?那就要把目标锁定在: 我 的职业生涯需不需要它?如果需要,那就学,如果不需要,还要看社会、组织是 否需要,如果职业生涯不需要,但是社会非常需要,我们就要反过来修改自己的 职业生涯。 在进行完这些分析之后,接下来,我们看看 MPA 该如何瞄准组织的人力资源 需求呢?也就是说:组织对人力资源在那几个方面有需求呢?我们先了解一下人

力资源管理的基本职能是什么。其实一共有五方面: 第一,获取:解决人力资源的从无到有问题; 第二,整合:解决人力资源的从外到内问题;这是什么意思呢?就是有时我 们发现人虽然到了企业来了,但是并不认同企业的价值观,在这种情况下,把这 种人聘来,其实没有太大的意义。所以要从专业、制度、文化和理念三个方面注 意整合。 第三:保持与激励:解决人力资源行为动力问题;比如:他会这样来激励我, 我该如何做来迎合他,从而得到重用? 第四:控制与调整:解决人力资源行为方向问题;我们必须了解:当一个组 织在对我进行管理时,我如何调整我的行为方向来保证我的职业生涯是成长向上 的。 第五:规划与开发:解决人力资源的数量与质量开发问题 将来不管你去任何一个组织,它都是从这五个方面对你进行管理的,我们了 解了这样五个方面后,该如何根据对方对我们的管理,做出自己的应对措施呢? 这就是我们职业生涯中需要解决的一个问题:了解的对方的需求。 任何企业和组织都会考虑这样一个问题: 我为什么要雇用员工?雇用任何一 个人都是为了得到他的能力,而员工愿意到这个组织来是因为组织可以给他报 酬。这实际上是一种相互利用的关系。在这种相互利用关系中,我们该如何把握 自己?什么人会在组织中得到重用? 一般来讲,用自己所拥有的素质和岗位要求的素质相比,如果达到了岗位的 要求,那就是素质强,其次算素质低,这样就把员工分为了两类,另外再按积极 性大小把员工分为两类, 这样的话, 只有素质强和积极性高的员工才能得到重用。 某公司的人力资源部的经理给我讲了这样一件事,说: “我们聘用了一个售 后技术服务人员, 业界都对他的技术很推崇, 我们公司一般人员的月工资为四千, 他向我们老总要求的是月工资八千,我们给了他六千,但是聘用他一年以来,他 并没有展示出与他的工资水*相符的工作水准。结果老总就让我要么给他降工 资,要么让他走人,但是当我把这个意思和他的部门经理谈的时候,他的部门经 理说, 这个人的业务水*的确很高, 但是因为公司给他的报酬没有达到他的期望, 他就没有尽力。 ”

这个员工可能这样认为: “我有八千元的能力,却只能拿到了六千,所以我 就不好好工作。 ” 但是*迦粗换岽幽愕墓ぷ饕导ê图ㄐ侠磁卸希 他会认为: “你 连六千元的能力都没有,我凭什么给你八千元,我还要给你降呢! ” 我觉得这个员工的做法并不好,如果是我,我就会这样做,比如*甯宋 三个工作,我就尽力把它做好,向*逭故疚业哪芰Γ侨绻俑夜ぷ鳎 可能就会找其他理由不再努力工作。但是这只是万般无奈的情况下,表示抗议的 一种方法。不能轻易使用。因为每个*宥枷不吨赜盟刂矢撸砸哺叩娜耍 一时没有把你提高到你应有的岗位,是因为有很多因素的制约,你的任务就是帮 助*灏颜庑┮蛩鼗獾簦獠攀俏颐俏ㄒ徽返奶取 对于素质高, 但是积极性差的人, 要想如何把他重点激励起来, 对于素质低, 积极性也低的人,只有把他淘汰,对于那些素质低但是积极性高的人,我们一般 想的是培训,但这恰恰是个误区,首先要想的应该是:是不是把他放在了合适的 岗位上?也就是说,应该首先要调整岗位。这一点企业做的好一些,但是却是机 关事业部门的弱项,因为它内部的人力资源动态管理做的不到位。如果调整完了 还不行的话,只有进行培训。 另外,企业的员工还可以按照是否适应企业的核心价值观来分类,分为适应 和不适应两类。企业的核心价值观指的是企业中主流的核心价值和观念。企业重 用的是素质高,文化适应性强的人。所以,做为企业的员工应该研究透企业的核 心价值观,并按这个来调整你的行为,不要让企业感觉到你是这个企业文化的异 类分子。对于素质低,适应性差的人,是肯定会被淘汰的,对于素质低,适应性 强的人,应该进行调整和培训。最麻烦的就是素质高,但是适应性差的人。对于 这种人的使用,一般来说,如果企业的领导者能够驾驭的了的话,就慎重使用, 放在合适的位置,并且要有监督。如果不能驾驭,那只能忍痛割爱不予使用。这 就是很多员工老是觉得自己很有能力,却老是得不到重用的原因。 人的动力分为自我动力和超我动力,自我动力是指一切为了自己,在自我动 力下人的行为是自私的,另外,人还受超我动力的支配,这时人的行为是无私的。 任何一种制度激励的都是人的自我动力。对超我动力的激励,要通过价值观念, 理念,精神这些东西。因此我们得到了这样一种管理模式:在人的自我动力和超 我动力共同作用下,人的行为指向的是企业的目标。企业管理制度体系激励的是

人的自我动力,企业文化理念体系激励的是人的超我动力,这两个体系合成一个 统一的管理体系来运作。 一个企业如果把理念和制度把握好的时候,这两个动力均衡发展,企业员工 行为指向的是企业目标和个体目标的整合目标。如果企业完全是用制度来激励员 工,就会变成自我比较大,超我比较小的倾向,员工考虑最多的是如何不被惩罚, 如何多被奖励一些,这样企业的目标想的就会少了,这样就出现了“富了和尚穷 了庙” 。反过来,如果企业一贯强调“大公无私” ,就会出现“穷了和尚富了庙” 。 任何一个企业对于员工的行为管理都是使员工行为方向指向企业目标和使员工 行为动力足够大。任何一个组织对我们的管理都是从这两个方面入手,那么我们 该如何办呢? 大家看这个模型,这是人本管理中一个最基本的模型, (见 PPT 第 22 页“人 本管理坐标第二” )企业所有的制度都是保证员工向上走的。向上走到何种程度 自己可以决定,但是一旦你的行为落到企业的底线以下,就不行了。一般来讲企 业的底线有两个,一个是利益的底线,这其中又包括任务的底线和规范的底线。 所以一定要了解企业在那些方面有底线性的规定。并且要保证自己的行为不能落 到底线以下,这是很重要的。这样一来就把自己的行为控制在底线以上,我们称 之为“上不封顶,下有保底” 。另一方面,企业还有一个文化的底线,上面是企 业提倡的,下面是企业禁止的(见 PPT 第 23 页: “上不封顶,下有保底”的行为 空间) 。 了解了这些方面后,我们就有了方向感,那么:MPA 该如何规划与实施自己 的职业生涯呢?任何一个人规划自己的职业生涯都少不了这几步:一、社会需要 什么?二、我能干什么?三、我想干什么?三个答案交叉的地方就是我的职业生 涯目标,然后再找出我的职业生涯目标的起点。找到起点后,就要运用一系列的 理念、路径和措施来实现职业生涯。 接下来展开讲来不及,我们先确定实现职业生涯中两个最重要的东西,首先 是素质问题,任何一个人的素质可以分为:智商、情商、逆境商、生命商。前三 个商数对成功的贡献率分别是:15%、80%、5%;生命商是一切的基础。其功能分 别是:智商使人抓住机会,情商使人利用好机会,逆境商使人不轻易放弃机会。 曹操和关羽对于历史的贡献那个大?为什么到处都有关帝庙却没有曹操

庙?因为曹操说过宁肯我负天下人,不让天下人负我,这一句话就注定了,他在 中国人的眼里是个小人,他违背了中国人传统的“德”字,这个德字就在情商里 面。再说诸葛亮和周瑜,虽然智商两人没有太大的区别,但是情商差别太大,在 这方面的差别就是根本性的差别。这就意味着,要想我们的职业生涯成功的话, 最关键的就是要首先确立我们的人格。人格就在情商里。 智商包括外智力和内智力,其中外智力包括知识、经验、技能,内智力包括 想象力、推理力、思考力、洞察力、注意力、记忆力、观察力、理解力 内省力 和创造力。我把内智力比喻为汽车的底盘,而把外智力比喻为车上运载的货物。 不同底盘的车载重能力肯定是不一样的。素质教育应该包括这所有的能力,但是 我们现在学校提倡的素质教育还只是在外智力这一方面打转,而美国的教育就不 一样了,好像天天在玩,但是他们锻炼的是内智力,一旦这个能力有了,他们就 能用二年的时间学完我们六年的课程。 再看情商,我们大学里学到的知识能有多少用到工作中去呢?最多百分之 十,很多的学战略的博士毕业到了什么战略规划部门,却用了百分之八十的时间 在做高中生也能做的事,所以真正能引导我们走向成功的因素不是学到的知识, 而是在学校里锻炼出来的人格道德因素、理想抱负因素、情绪控制力、世界观、 价值观 、处事哲学等等。 逆境商是指信念、意志力、抗挫折能力;生命商是指自由支配自己的体能、 智能的程度。有的人比如张海迪,她虽然没有健康的身体,但是却有很强的生命 商。我们应该把生命商调整到能连续作战,但是还能自由支配的程度。 关于外智力,我们总结了一个飞机型的知识结构。社会学、心理学、行为科 学、人文科学这是飞机头,没有它们,我们不知道我们的方向在那里,你要学会 认识社会,揣摩别人。有关政策、法律、历史、政治等知识这是飞机的一个翅膀; 计算机应用、外语等工具性知识这是飞机的另一个翅膀;有了这两个翅膀能飞得 更高,哲学、思维科学、学*方法知识是飞机尾巴,不断的给我们提供动力;相 关行业知识、相关专业知识、管理科学知识、营销科学知识这是飞机的躯干。 关于经验,分为直接经验和间接经验。这两个经验都可以随时积累。经验是 积累出来的;只要善于总结、善于学*,经验会以几倍于年龄增长的速度增长; 对于不善于总结和学*的人,经验不会与年龄同步增长;所以我们可以看到这样

一种现象:一个工作 10 年的人,其经验可能比一个工作 30 年的人还要丰富:只 要他善于总结!因此我们问一下自己:你善于总结吗?善于学*吗?你的经验与 年龄增长同步吗?比如说我们可以从自己最成功管理行为中总结经验;从自己最 失败的管理行为中总结教训;从著名的成功案例中学*经验和教训;从自己熟悉 的人的成功或失败中吸取经验和教训;从文学作品描述的相关案例中学*经验教 训;从电影、电视塑造的人物经历中学*经验。 下面我们再讲一下如何看待岗位, 我现在*惯于把每个岗位看做是岗位股份 制公司。股东有两个,一个是*寤蚴橇斓迹桓鍪窃惫ぁ@*寤蛄斓继峁┑氖 资金,他要求回报的也表现为资金,即工作业绩。员工提供的是知识、经验和技 能,要求回报的也首先是知识、经验和技能。比如一个*骞陀昧撕芏嘣惫ぃ 些员工中有精的也有傻的,*甯咳瞬贾昧巳龉ぷ鳎桓鲈惫ぷ隽艘桓觯 一个做了五个,但是*宀欢每己耍礁鋈朔⒘送墓ぷ剩凑沾车睦 念,干一个工作的精,干五个工作的傻,但是实际上,这个精的员工只有了一次 积累知识、经验和技能的机会,而这个傻员工却有了五次,长此以往,就会发现 两个人的水*相差就很大了。我们身边有很多这样的人,很多精的人对工作斤斤 *希芏嗌档娜舜笾侨粲蓿恢狼谇诳铱业墓ぷ鳎詈竽慊岱⑾郑艹晒Φ 人是那些“傻”的人。其实,每个人都是给自己打工,最重要的就是要用一切机 会来提高知识、经验和技能。 最后送给大家一首我自己写的诗:


修 入 悟 何 行 世 得 必 岂 也 人 刻 止 能 生 意 在 炼 真 求 佛 心 谛 功 中 性 在 名 , , , !

尧 禹 慈 天

舜 王 母 道

让 治 爱 自

贤 水 子 然

非 未 不 是

为 谋 图 恭

名 功 报 行

, , , !

——以上系冯芳、丁莉华、郜黎根据录音整理,未经高老师亲自审核

附:高贤峰简介 高贤峰,北京大学博士生,清华大学访问学者,海尔大学客座教授,山东经济学院副 教授。研究与主讲: 《人力资源管理》 、 《组织行为学》 、 《领导科学与艺术》 、 《人本管理》 。主 要著作《现代组织行为学》 、 《创新制胜》 、 《组织行为管理的原理与方法》等十几部分别由中 国经济出版社、中国财政经济出版社等出版,2000 年以来,在《企业管理》 、 《中外管理》 、 《中国人力资源开发》等各类杂志发表论文三十余篇。 《当代经理人》03 年第 3 期开始开设 “人本管理专栏” 。专著《人本管理系列丛书》和第二套光盘《人力资源管理自我诊断与预 警体系设计》将于 2003 年出版。 为天津东海燃气集团、内蒙古塞飞亚集团、山东硅苑有限公司、保龄宝生物技术有限 公司、济南啤酒销售公司、鲁阳集团、山东宏源建材公司、德州新城机械公司、济南华光集 团等二十多家企业主持过人力资源管理咨询。承担过青岛南洋国际学校、海尔集团、中国铁 建集团、山东电力、山东联通、山东电信、山东人寿保险、海南电信、新疆屯河集团、八一 钢铁、 吉林九鑫药业、 浙江金华人寿保险等*偌移笠等吮竟芾碛肴肆ψ试纯⒌哪谘悼纬蹋 先后应全国 23 个省市企业主管部门或培训机构邀请做人本管理专场报告几百场。 2001 年九月份以来,在清华大学企业合作委员会工商管理历届总裁班、北京大学新世 纪企业家研修班、 北京大学企业家特训营、 人民大学工商管理培训中心等全国著名培训机构 主讲《人本管理》 、 《人力资源管理》 、 《人本管理与领导艺术》等课程, “融理论启发性和实 战操作性为一体” ,被历届学员评为最受欢迎的课程之一。研究与主讲的《人本管理》光盘 被清华大学与企业合作委员会总裁班定为指定参考教材, 在全国十二家省级电视台播出, 并 热销全国。




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